“我們可以將管理者類比為交響樂隊的指揮。在指揮的努力下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領導，使得各種獨立的樂器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動的音樂?！?——德魯克，《管理的實踐》
很多人都把管理者（或領導）比同為站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個樂隊成員按照規(guī)定的旋律和節(jié)奏演繹出動聽的音樂。但是，對于一個樂隊的指揮來說，真正的工作并不是站在臺上指揮演奏，而是在臺下為完成演奏所進行的一次次的排練和準備。
隨著時間的推移，會涌現(xiàn)出各種時尚的管理概念。管理的工作，正被當前如目標管理、執(zhí)行力、領導力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺上的樂隊指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現(xiàn)實的工作越來越遠。
管理者真正要應對的，是由時間、空間變化而出現(xiàn)的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對此有過明確的闡述，他認為管理的工作有五項基本作業(yè)，即制定目標、工作分類和安排、激勵和溝通、成果評價、培養(yǎng)員工。
德魯克對管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業(yè)務的現(xiàn)場趕進了一間間的辦公室、會議室，或者是在出席各種儀式活動的現(xiàn)場，成為了“站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮”。與此同時，也為管理的“唯目標論”、“唯結(jié)果論”提供了強有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對29位不同地區(qū)（國家）、不同行業(yè)、不同層級的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個月的工作日志，發(fā)現(xiàn)管理的工作并不是站在臺上指揮著交響樂隊演奏，而是為演奏所進行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對樂曲的理解、舞臺的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會贊助商對節(jié)目要求的溝通。
明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理的工作是開放式的，工作的活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性，工作的節(jié)奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現(xiàn)實，決定了管理的工作很難有嚴謹?shù)摹㈤L周期的計劃（員工可以有長周期的計劃）。管理者每天的活動事項中，有計劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會議中。
隨著管理工作的內(nèi)容的不同，管理者會承擔著不同的管理角色，比如領導者、聯(lián)絡者、發(fā)言人、決策者、危機和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發(fā)現(xiàn)，正是大多數(shù)管理者的日常工作過程的真實寫照。
二、從系統(tǒng)、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對大量的、多樣的、瑣碎的、快節(jié)奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個判斷、每一個決定、每一個選擇、每一個行為、每一條信息都能基本符合企業(yè)或組織的大局和方向，這對每一個管理者來說，無疑都是一個巨大的挑戰(zhàn)。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統(tǒng)思維、過程思維和問題思維，并建立從系統(tǒng)到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對工作或業(yè)務的系統(tǒng)認知，然后用過程方法去認知系統(tǒng)中的過程。與此同時，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統(tǒng)和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識別和找到關鍵的資源（尤其是關鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節(jié)奏的事務中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會像大多數(shù)的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個會議來討論，或者推延，或者不作反應。然而，這些應對方式，卻被大多數(shù)管理者當成是神秘的管理藝術(shù)。
第一，系統(tǒng)思維——建立對工作和業(yè)務的系統(tǒng)認知。
首先，我們要對工作或業(yè)務領域擁有完整和系統(tǒng)的認知。要知道，這個工作或業(yè)務的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業(yè)務邊界所處的外部環(huán)境（超系統(tǒng)）又如何？組成工作或業(yè)務系統(tǒng)的過程（子系統(tǒng)）有哪些？這些過程又是如何相互關聯(lián)和影響系統(tǒng)的？過程、當前業(yè)務和業(yè)務環(huán)境各自的前身是什么？它們未來的發(fā)展方向和趨勢又是怎樣的？當前業(yè)務的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評估，我們是否已經(jīng)擁有開展工作所必須的知識和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認知整個業(yè)務的系統(tǒng)時，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統(tǒng)思考，并從不同的角度看待當前的業(yè)務，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個方面和層次看到業(yè)務資源的可利用性和業(yè)務前景，以便我們可以更好地理解整個業(yè)務。
當然，我們也可以通過行業(yè)標準或標桿經(jīng)驗來建立對業(yè)務的系統(tǒng)認知，比如通過ISO9000質(zhì)量體系標準建立對質(zhì)量業(yè)務的完整認知，通過對豐田汽車的標桿學習建立對精益生產(chǎn)的完整認知。但是，在借鑒這些標準或標桿經(jīng)驗時，同樣還是需要我們再思考質(zhì)量體系標準背后的邏輯和假設，需要我們再思考
當前，企業(yè)正面臨著一個不穩(wěn)定的、不確定的、復雜的和模糊的（VUCA）的營商環(huán)境，傳統(tǒng)的管理方式和組織方式，可能難以快速響應VUCA帶來的市場變化。企業(yè)都希望在快速變化營商環(huán)境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內(nèi)能搶占先機并站住腳。因此，企業(yè)對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來上世紀80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優(yōu)先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實踐。敏捷制造主要是采用技術(shù)集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態(tài)聯(lián)盟（相當于現(xiàn)在的供應鏈合作管理）等方式組織產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)，為適應這種生產(chǎn)方式，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源和供應商合作上都做出了相應的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達成了一個共識——敏捷宣言。這個宣言倡導“敏捷”的四大核心價值主張，提出了一十二項敏捷原則，就一直主導著全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和項目管理型組織的敏捷實踐的方向，其影響也同時擴展到其它行業(yè)和業(yè)務領域的團隊管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采用Scrum、Spotify等方法進行工作或項目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應該具有五大特征，即共享愿景、團隊賦能、快速迭代、以人為本、技術(shù)領先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標，并得到所有成員的認同，成為大家努力的方向。團隊賦能：構(gòu)建了眾多小型的、高度授權(quán)的團隊網(wǎng)絡，這些團隊能夠快速響應外部環(huán)境的變化，每個團隊也都擁有完成任務所需的自主權(quán)?？焖俚和ㄟ^縮短決策周期和學習循環(huán)，將工作分解為小項目，快速執(zhí)行和迭代，以適應市場和技術(shù)的快速變化。以人為本：有著成熟的企業(yè)文化，鼓勵員工參與，領導層通過支持和服務員工，促進團隊高效協(xié)同工作。技術(shù)領先：重視并積極采用新技術(shù)，并利用技術(shù)提升產(chǎn)品、服務和運營的敏捷性，不斷進行技術(shù)升級和創(chuàng)新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領導力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態(tài)
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經(jīng)40多年，但當今還是沒有一個明確的、比較權(quán)威的“敏捷組織”的要求、狀態(tài)或模式之類的概念。實質(zhì)上，敏捷只是組織的一種狀態(tài)，組織的敏捷和約束是一個自我調(diào)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統(tǒng)的內(nèi)在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點，約束會少一點。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術(shù)為主導，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產(chǎn)相較于傳統(tǒng)制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進、快速換型、多能工培養(yǎng)等等的工具和方法實現(xiàn)的，而豐田在組織結(jié)構(gòu)或組織模式上和大多數(shù)的企業(yè)并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結(jié)構(gòu)的層級上還要多于一般的企業(yè)。
三、向抗日游擊戰(zhàn)學習，提高組織的敏捷性
對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經(jīng)驗，是中國共產(chǎn)黨領導的抗日游擊戰(zhàn)。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產(chǎn)黨開展的抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)。而抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態(tài)，我們可以從抗日游擊戰(zhàn)的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰(zhàn)時，主動靈活（敏捷）是針對進攻戰(zhàn)（而不是防御戰(zhàn)）、外線作戰(zhàn)（而不是內(nèi)線作戰(zhàn)）。對于企業(yè)來說，敏捷應該主要關注于非主營業(yè)務、非例行任務、項目任務等。第二，組織上要保證任務團隊能夠主動地、靈活地、有計劃地完成任務，這需要系統(tǒng)考慮決策權(quán)的獨立性。對于上述三個方面出現(xiàn)沖突時，優(yōu)先選擇爭取主動權(quán)，依次是靈活、計劃；對于計劃性，可以存在不嚴謹，但需要時刻關注計劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個自我調(diào)節(jié)循環(huán)，敏捷的任務和方法，就必須和組織的戰(zhàn)略和正常管理相配合，并要向管理的正?；l(fā)展，這和游擊戰(zhàn)要和正規(guī)戰(zhàn)相配合，并向運動戰(zhàn)發(fā)展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀律，以約束各個敏捷團隊任務的執(zhí)行，以及不同敏捷團隊間的協(xié)作。第五，確定正確的指揮關系。指揮關系會隨任務而發(fā)生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現(xiàn)地、現(xiàn)事和現(xiàn)時?？梢姡M織的敏捷性，不在于組織的結(jié)構(gòu)或模式，而在于做事的方法（管理和技術(shù)）。當企業(yè)將組織的敏捷性進行模式化成敏捷組織時，實際上，約束也就同時增加了。
一、基辛格
在《論領導力》一書中，基辛格強調(diào)了領導力在社會過渡中的不可或缺性。任何社會，無論政治制度如何，都處于從往昔向未來愿景的過渡中，領導力在此過程中至關重要。人類各種機構(gòu)都需要領導力來幫助人們達到新的高度，若沒有領導力，機構(gòu)會失去方向，國家可能變得無足輕重，甚至導致災難。
領導人在兩條軸線的交叉處思考問題，即連接過去與未來、長期價值觀與人民渴望的軸線。他們面臨的第一個挑戰(zhàn)是分析形勢，要根據(jù)社會歷史、風俗和能力做出現(xiàn)實評判，并在所知與對未來的直覺之間達成平衡。領導人還需擔起教育者的任務，宣講目標、平復疑慮、動員支持。國家雖擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領導力不足的表現(xiàn)，杰出的領導人應能激發(fā)人民追隨的愿望。過渡時期尤其需要領導力，此時過去的價值觀和制度逐漸失去重要性，未來尚不明確，領導人需思考社會福祉的來源、衰敗原因以及該保留和拋棄的遺產(chǎn)等問題，同時要判斷社會在危急關頭是否有足夠活力為美好未來做出犧牲?；粮裾J為，領導力的決斷受多種因素制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等，領導人在這種復雜條件下做出的決斷就是 “戰(zhàn)略”。
二、領導力的必備要素
（一）分析形勢的能力
領導人必須具備分析形勢的能力，這要求他們依據(jù)本國社會的歷史、風俗和能力對社會進行現(xiàn)實評判。例如，在歷史上，德國總理阿登納
（二）擔起教育者任務
領導人要擔起教育者的任務，通過宣講目標、平復疑慮、動員支持來展現(xiàn)領導力。國家擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領導力不足的表現(xiàn)。優(yōu)秀的領導人能夠在人民心中激起追隨的愿望，就像戴高樂
（三）啟發(fā)領導班子
領導人必須啟發(fā)自己的班子理解吃透自己的思想，并將其應用于眼前的實際問題。一個活力充沛的班子是領導人內(nèi)心活力的外在表現(xiàn)，能為領導人在前進征途中提供支持，減輕決策困難。例如，李光耀在領導新加坡的過程中，與他的團隊緊密合作，充分發(fā)揮了團隊的智慧和力量，在極其艱難的情況下，將新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國家之一。
（四）勇氣與堅毅的兩個重要性格品質(zhì)
勇氣和堅毅的性格在領導力中起著至關重要的作用。勇氣能讓領導人在復雜困難的各種選項中決定前進方向，敢于超越常規(guī)；堅毅的性格能加強對價值觀的長期堅守。兩者共同連接過去與未來，在決斷時刻喚起美德。如撒切爾夫人
（五）風險管理與分析能力
在復雜多變的條件下，領導人的風險管理與分析能力至關重要。領導人不可避免地受到各種制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等。他們必須依靠直覺和當時無法證實的假設來做出判斷，在風險與機遇之間尋找平衡。例如，在面對新型呼吸道病毒等突發(fā)事件時，領導人需要迅速做出決策，一旦貽誤時機，便處處掣肘。此時，領導人的直覺和判斷就變得至為重要。
三、戰(zhàn)略家的獨特素質(zhì)
（一）從歷史中汲取智慧
基辛格強調(diào)領導人要學習歷史，歷史知識對于領導人至關重要。正如溫斯頓?丘吉爾對歷史深有研究且撰寫過歷史著作，他深刻了解自己所處的歷史長河。歷史通過類比給人以教誨，讓人看到過去類似的情形。然而，歷史的 “教誨” 本質(zhì)上是近似性的，能否領悟歷史的教誨是對領導人的考驗，將其用于自己所處的環(huán)境是領導人的責任。戰(zhàn)略家面臨的決策通常是不可逆的，這與科學家可反復實驗驗證結(jié)論不同。以歷史上的諸多事件為例，如德國在二戰(zhàn)后的重建，阿登納總理以巨大的歷史覺悟和洞見，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學，引導德意志社會進行道德反省，讓德國在歷史廢墟上回到正常國家。這充分說明領導人從歷史中汲取智慧的重要性，在面對復雜多變的局勢時，過去的經(jīng)驗可以為當下的決策提供參考，盡管不能完全照搬，但能幫助領導人在不確定中找到方向。
（二）具備藝術(shù)家素質(zhì)
身為戰(zhàn)略家的領導人需要具備藝術(shù)家的素質(zhì)，要能夠感知如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來。因為現(xiàn)實十分復雜，所以歷史真理與科學真理有所不同?？茖W家尋求可核實的結(jié)果，而熟讀歷史、身為戰(zhàn)略家的領導人則努力從歷史固有的模糊不明當中提煉出可供行動參考的見解。明智決策需要綜合考慮政治、經(jīng)濟、地理、技術(shù)和心理各個方面，這一切還要輔以借鑒歷史的本能。例如，李光耀在領導新加坡的過程中，就如同一位藝術(shù)家，在一個沒有歷史和哲學淵源的微型島國，創(chuàng)建了新加坡的國家哲學：儒家倫理與新教倫理的 “三明治” 或 “番茄醬”。他依靠自我構(gòu)建的東西雜糅的思想力，對內(nèi)培育出民族強大的凝聚力，對外在大國之間游刃有余地周旋，成功塑造了新加坡的未來。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略家像藝術(shù)家一樣，憑借本能的靈感，懂得如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來，綜合多方面因素做出明智決策的獨特素質(zhì)。
四、杰出領導者的典范
（一）康拉德?阿登納
康拉德?阿登納在德國歷史的絕望時期出任領導人。二戰(zhàn)后的德國，面臨戰(zhàn)敗、分治、經(jīng)濟崩潰和道德喪失的困境。阿登納以正直和堅韌的品質(zhì)，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學，引導德意志社會進行道德反省。在他執(zhí)政的短短 15 年里，德國在歷史廢墟上回到正常國家，成為歐洲框架內(nèi)一個可信賴的伙伴，也成為世界格局中一支不可忽視的建設性力量。阿登納準確分析形勢，明白德國需要與西方尤其是美國加強聯(lián)系，同時努力與法國和解。他的 “恭順戰(zhàn)略” 讓德國在復雜的國際環(huán)境中找到了生存和發(fā)展之路。
（二）夏爾?戴高樂
戴高樂奉行 “意志戰(zhàn)略”，以決心和歷史眼光帶領法國贏得了盟國的認可，治愈了二戰(zhàn)的創(chuàng)傷，擺脫了帝國的包袱，并使法國成為一個穩(wěn)定、繁榮的民族國家。在法國淪陷后，戴高樂以只身之力在倫敦振臂一呼，號召抵抗德軍。他用先知的眼光詮釋自己的目標，以政治家的方式堅定不移、機變權(quán)謀地去實現(xiàn)這些目標。戴高樂對法國的未來充滿信心，敢于在復雜困難的局勢中做出決斷，為法國的獨立和尊嚴而奮斗。
（三）理查德?尼克松
尼克松推行 “平衡戰(zhàn)略”，領導美國走出了越戰(zhàn)的泥潭，重新獲得了地緣政治的優(yōu)勢。他對盤根錯節(jié)的國際形勢有著深刻的理解和決策力量。尼克松派基辛格訪華，一舉重繪冷戰(zhàn)
（四）安瓦爾?薩達特
薩達特推進 “超越戰(zhàn)略”，在長達 25 年的沖突之后，給戰(zhàn)亂不已的中東地區(qū)帶來了和平的愿景。他深知與以色列長年糾纏給埃及帶來的傷害，決定打一次 “最后的戰(zhàn)爭” 以便為談判爭取平等的地位。薩達特主動訪問耶路撒冷，與以色列媾和，在以色列國會飽含深情地呼喚敵對雙方的靈魂。他以尋求和平的高尚精神，以身殉了自己的理想，成為了中東和平的先驅(qū)。
（五）李光耀
李光耀推廣 “卓越戰(zhàn)略”，在極其艱難的情況下，引領新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國家之一。他創(chuàng)建了新加坡的國家哲學，將儒家倫理與新教倫理相結(jié)合。李光耀在一個多族群的社會中培育出民族強大的凝聚力，對外長期周旋于中美兩個大國之間游刃有余。他以想象力和卓越的領導力，證明了在最不利的條件下也能實現(xiàn)進步和可持續(xù)的秩序。
（六）瑪格麗特?撒切爾
撒切爾夫人推動 “信念戰(zhàn)略”，重新振興了已經(jīng)被視為 “歐洲病夫” 的英國。她堅持原則的領導力和不屈不撓的精神，展現(xiàn)了勇氣和性格的完美結(jié)合。撒切爾夫人在經(jīng)濟、政治等領域進行了大膽改革，使英國重新煥發(fā)生機。她以鋼鐵般的信念和決心，在復雜的國際國內(nèi)局勢中為英國贏得了尊嚴和地位。
這六位杰出領導人在冷戰(zhàn)時期的領導成就，不僅改變了各自國家的歷史軌跡，也對世界格局產(chǎn)生了深遠的影響。他們以信念、遠見、意志、勇氣和堅毅，在看似無望的悲觀氛圍中，審時度勢地將國家引向了全新的方向，成為了杰出領導者的典范。
五、領導力在當今時代的啟示
在當今信息時代，基辛格的領導力觀點具有重要的現(xiàn)實意義。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，信息傳播速度極快，社會變得更加復雜多變。在這樣的環(huán)境下，有思想的領導人肩負著重大的責任。
一方面，信息的爆炸使得人們面臨著海量的選擇和干擾，領導者需要具備分析形勢的能力，從繁雜的信息中篩選出有價值的內(nèi)容，準確判斷社會的發(fā)展趨勢和需求。正如基辛格所強調(diào)的，領導人要根據(jù)社會的歷史、風俗和能力對現(xiàn)實進行評判，并在所知與對未來的直覺之間找到平衡。在信息時代，這一能力顯得尤為關鍵，因為錯誤的判斷可能會導致嚴重的后果。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的普及也改變了領導的方式。領導人不能僅僅依靠傳統(tǒng)的手段來教育民眾和動員支持，還需要善于利用網(wǎng)絡平臺，與民眾進行有效的溝通和互動。例如，通過社交媒體等渠道，及時了解民眾的需求和意見，回應民眾的關切，增強民眾對領導的信任和支持。
同時，在信息時代，危機的傳播速度和影響范圍也大大增加。領導人需要更加敏銳地察覺危機的出現(xiàn)，迅速做出決策，化解危機，轉(zhuǎn)危為機。這就要求領導人具備勇氣和性格品質(zhì)，敢于在復雜困難的情況下做出決斷，并且堅持正確的價值觀。
然而，正如基辛格與谷歌前首席執(zhí)行官埃里克?施密特和計算機科學家丹尼爾?胡滕洛赫爾合著的書中所指出的，互聯(lián)網(wǎng)雖然為問題提供了答案，并能迅速引起廣泛關注，但它也阻礙了人類思考的過程和解決問題的能力。在這樣的情況下，有思想的領導人必須與互聯(lián)網(wǎng)的負面影響抗爭，不能僅僅依賴于快速獲取的信息和解決方案，而要深入思考問題的本質(zhì)，提出有深度的見解和戰(zhàn)略。
總之，在當今時代，基辛格的領導力觀點為我們提供了重要的啟示。有思想的領導人需要在信息時代中保持清醒的頭腦，不斷提升自己的分析能力、教育能力、勇氣和堅毅的性格品質(zhì)，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，同時克服其負面影響，為國家和社會的發(fā)展做出正確的決策和貢獻。
2025-05-27 15:10:28一，巴納德的管理理論
1、巴納德的組織理論
組織是由個人組成，參與組織的每個人，是為了完成一個共同的目標或任務而聯(lián)結(jié)在一起，這個目標或任務屬于組織，與個人沒有任何關系。而組織是一個有意識地對人的活動或意愿進行協(xié)調(diào)的體系，其中最關鍵的因素是經(jīng)理人員，具體如下：
- 是個體行為構(gòu)成了組織系統(tǒng)。也就是說組織是由人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是人構(gòu)成的系統(tǒng)。
- 個體的心理因素和目的的差異產(chǎn)生動機，引發(fā)人的行為，
- 但因為人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續(xù)性和擴大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續(xù)維持個體的合作，就需要持續(xù)的生產(chǎn)和提供給個體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質(zhì)誘因、個人支配機會、良好物質(zhì)條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關系吸引、習慣的環(huán)境、擴大參與的機會、交流等）。
- 而生產(chǎn)和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協(xié)議而進入組織；組織和個人之間的關系，會由隨時根據(jù)環(huán)境而變化的指令來控制（而不是由協(xié)議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標。
- 社會成員之間的相互作用，會構(gòu)成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復性的習慣的方式或形態(tài)出現(xiàn)（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業(yè)化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進溝通和穩(wěn)定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個人愿意為達到一個確定的目標而進行協(xié)作活動。個人對是否參與組織活動，會依據(jù)個人目標愿望作出選擇，受個人動機的影響。組織中的管理人員通過改變個人動機來影響他們的行為，促進組織目標的實現(xiàn)。在對組織成員進行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個人特征，并要認識到：
- 員工既是一個完整的個人，其行為有其個性、直覺和主觀的一面；同時，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個性化的一面。
- 管理人員的權(quán)威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權(quán)威也就不存在。
- 組織中的每個人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環(huán)境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負責；同時又必須認識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負責，因此不要盲目對個人無法控制的事情進行指責，而是要通過改變環(huán)境條件和提供恰當?shù)拇碳?/b>手段，來影響和引導組織成員的行為。
2、正式組織的協(xié)作
組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，正式組織的協(xié)作包括三個要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息溝通。
- 協(xié)作的意愿：組織成員愿意提供協(xié)作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺的。協(xié)作的意愿意味著個人要自我克制、交出對自己的控制權(quán)，這種個人行為的非個人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續(xù)的個人努力。協(xié)作意愿的強度取決于個人提供協(xié)作而導致的犧牲與組織因個人的協(xié)作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標：是達到協(xié)作意愿的前提。個人愿意為組織目標貢獻，并不是因組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現(xiàn)組織目標有助于個人目標的實現(xiàn)。管理人員的一項重要職責就是，幫助組織成員加深這種認識，協(xié)調(diào)好個人目標和組織目標的沖突，避免組織目標和個人目標的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯(lián)系著組織目標和不同成員的協(xié)作意愿，確保不同成員對組織目標有共同的認識；同時，也是組織了解成員的協(xié)作意愿及其強度的渠道。
3、經(jīng)理人員的職能（責）
在一個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息聯(lián)絡的中心，協(xié)調(diào)組織中的各個成員的活動，使組織正常運轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)組織的目標。經(jīng)理人員須具有三項基本的職能：
- 建立和維持一個信息溝通系統(tǒng)
。組織活動的復雜性以及協(xié)調(diào)不同成員工作的重要性，需要建立一個正式的信息溝通系統(tǒng)，即經(jīng)理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經(jīng)理人員的職務，以及找到適合的人擔任這一職務。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務，包括招募和選聘能夠提供適合服務的工作人員，維持組織的誘因，保證協(xié)作系統(tǒng)的生命力。
- 規(guī)定組織的共同目標，并且用各個部門的具體目標加以闡明。規(guī)定組織的目標是不可能由單個經(jīng)理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標要整合來自各個部門的單獨的、具體的目標，這實質(zhì)上就是把組織的權(quán)力交給了各個部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標，并相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織的目標。
提出、規(guī)定、形成共同的目標，這是最早的“目標管理”思想和實踐，與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術(shù)。要形成共同的目標，不僅要決定各個部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時，在做出目標的選擇和決定時，也要綜合考慮對多個部門的影響，即要考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到?jīng)Q定的壞處，所以，高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的目標、利益之間找到最佳的平衡。
而經(jīng)理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現(xiàn)所定目標必需的資源和努力，對目標的實現(xiàn)進行管理。而這種目標管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻
如果說泰勒、法約爾開創(chuàng)和奠定了古典管理理論的基礎，那切斯特·巴納德就是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德作為一個企業(yè)家、系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的社會系統(tǒng)學派
第一，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統(tǒng)的視角，看待企業(yè)、員工及其和社會的關系，獨創(chuàng)出一套遠超其時代的組織理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協(xié)作關系入手，揭示組織的本質(zhì)和最普遍的規(guī)律，為后期組織理論的發(fā)展及實踐奠定了基礎；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)性平衡、組織的身份制度和社會聯(lián)接等，為企業(yè)組織的設計、問題分析和發(fā)展提供了有效的理論依據(jù)。
第二，把個人目標與組織目標相結(jié)合，實現(xiàn)個人與組織的協(xié)作。
把個人目標與組織目標結(jié)合起來，被認為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協(xié)調(diào)個人目標與組織目標，實現(xiàn)個人與組織的協(xié)作，并把目標的規(guī)定和平衡作為管理人員的重要責任和工作，這是最早的“目標管理”思想和實踐。
德魯克認為，企業(yè)的管理方法就是目標管理，管理（者）的工作就是實施目標管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標管理方法？為什么不是其它方法？”。實際上，這個答案就是巴納德的組織協(xié)作理論，德魯克只是在操作層面應用、細化了巴納德有關目標的思想，并把它發(fā)展為目標管理。然而，德魯克把目標管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標實現(xiàn)個人與組織協(xié)作的初衷。
第三，提出了經(jīng)理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發(fā)展和方向。
巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》中，提出了經(jīng)理人員的職能，這對當時的理論學術(shù)界和企業(yè)界是劃時代的影響，一直影響著后期管理思想的發(fā)展和方向，直到現(xiàn)在。比如，“建立信息聯(lián)絡中心”，是明茨伯格在2011年構(gòu)建的管理新模型的核心，更是當下信息化、數(shù)字化時代管理的核心；“提出和規(guī)定目標”是德魯克提出的管理者的工作的主要內(nèi)容；而在設定目標時基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發(fā)展成決策理論，并創(chuàng)立了決策學派。
當前，大家可能對組織管理、目標管理、激勵、決策、領導力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當前的這些管理概念、實踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結(jié)
組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，個體要加入組織并與組織協(xié)作，基于三個因素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息溝通。而經(jīng)理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現(xiàn)所定目標必需的資源和努力，對目標的實現(xiàn)進行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)，且其職業(yè)的經(jīng)歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實踐中來，并在實踐中得到其充分驗證的理論，經(jīng)得起實踐和時間的檢驗，同時，又是真正意義上的管理實踐。
2025-05-22 09:48:33企業(yè)文化不僅對內(nèi)產(chǎn)生效益，對外也發(fā)揮著作用。企業(yè)文化會隨著企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模、市場地位的提升而不斷從虛變實，最終成為企業(yè)的硬核競爭力（企業(yè)小的時候，會感覺虛無，但隨著企業(yè)的發(fā)展而慢慢變得越來越實）。
企業(yè)的文化不是單獨的一張皮，它要與企業(yè)的愿景、使命
一、文化建設的核心推手。
一把手是企業(yè)文化的締造者，也是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者，企業(yè)文化建設的好與壞，核心在一把手領導。所以，企業(yè)文化是一把手核心職責，屬于一把手工程。
1、厘清企業(yè)文化的內(nèi)核是什么？
企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營與管理活動所倡導、秉承或形成的具有企業(yè)自身特征的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，它企業(yè)的愿景、使命、目標、價值觀、企業(yè)精神
搞企業(yè)文化建設，首先是提煉出企業(yè)文化的核心，比如任正非的“實現(xiàn)客戶的夢想，以客戶為中心，以奮斗著為本”等就是企業(yè)文化中的愿景使命、目標責任、價值主張。提煉企業(yè)文化內(nèi)核，通常要求既能體現(xiàn)領導或企業(yè)的經(jīng)營理念特質(zhì)，又要簡潔大氣且朗朗上口。
2、一把手是企業(yè)文化的締造者。
企業(yè)的文化建設是“一把手工程”，因為企業(yè)文化內(nèi)核取決于一把手。我們經(jīng)常說企業(yè)文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企業(yè)文化內(nèi)核的締造者。一個企業(yè)文化建設的效果怎么樣，主要取決一把手，一方面：企業(yè)文化并是浮萍，需要載體，價值、規(guī)則、制度等是企業(yè)文化的核心載體，而這些核心載體需要一把手決策、定奪；另一方面，只有一把手才能真正站在企業(yè)全局的角度，有權(quán)力去調(diào)配全企業(yè)的資源，有能力去調(diào)動全組織系統(tǒng)參與、推進。
比如，現(xiàn)在很多企業(yè)流行搞企業(yè)大學
3、一把手企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。
一把手是企業(yè)文化的締造者，更是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化只建不管是斷然不行的，就好比規(guī)則制定一樣，紙上的規(guī)則制度看起來很全，也很詳細，但不執(zhí)行也就屬于廢紙一張。所以，制度建立是為了引導價值、指導行為，在執(zhí)行與實施過程中肯定會遇到發(fā)生沖突的情況，怎么辦？是網(wǎng)看一面，還是秉公執(zhí)行，越是層級越高的越線者的處理，就對一把手是一個考驗。如果一把手不擔負起企業(yè)文化的捍衛(wèi)者，這個企業(yè)的文化建設將不會有好的效果。
比如，馬老師就曾因為手下赫赫有名的幾個核心骨干觸犯了企業(yè)文化的紅線，而“心善，刀快”，給他們下達了逐客令。馬老師面對這些觸犯了企業(yè)紅線的功臣而果斷采取“心善、刀快”的舉動就是一把手捍衛(wèi)企業(yè)文化的最好體現(xiàn)。
二、文化建設組織架構(gòu)。
1、決策與指導機構(gòu)：文化建設推進委員會。
以一把手領銜且匯集組織里所有高層領導一起參與的文化建設指導委員會。這個指導委員會旨在負責文化建設的內(nèi)核審議與確立、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)、推進執(zhí)行的指導與督促且有利于形成領導共識。有了這個全部領導高層掛帥的企業(yè)文化建設委員會就代表著權(quán)重高、影響大、有分量。然后在其下面設立專門的文化建設推進辦公室
核心領導是否親自掛帥是決定企業(yè)文化建設推進快慢，是否能持續(xù)，有無效果的關鍵！
2、執(zhí)行與落實機構(gòu)：文化建設推進辦公室。
這是階段性工作機構(gòu)（不用新設編制性新機構(gòu)，文化推進辦公室工作人員根據(jù)工作的全面性、系統(tǒng)性，可以從董事長辦公室或總裁辦公室和人力資源部等相關部門抽調(diào)）。該辦公室最好設在一把手辦公室里（比如原有的董事長辦公室或經(jīng)管決策委員會辦公室），其次是設在人力資源部。
辦公室再設方案小組：比如制度性（包括各種規(guī)章、守則）修正小組、合同協(xié)議小組、導入形象小組、培訓講解小組等。
3、文化推進年度主題：“某某領航2020”。
企業(yè)文化建設是一個持續(xù)的行為，企業(yè)在初步具備導入文化建設或已經(jīng)需要文化主張價值、文化指引行為（大破大立）的階段，需要一場運動來切入樹立權(quán)威感、儀式感、形式感、隆重感。這樣做會讓文化建設的權(quán)威才夠、影響才大、記憶才深。要來一場運動就必須需要一個響亮而深入人心的主題。一般而言，一個企業(yè)文化建設從導入到人人皆知、到強化（從無意識到有意識），最少需要半年到一年的高調(diào)導入期（最好一年）。
4、文化建設的激勵保障：專項的激勵與考核。
企業(yè)文化建設是不像市場營銷很快就見效果（不管是好的效果，還是差的效果），它是一個直接見效慢、周期長的事。特別是在企業(yè)處于發(fā)展初期階段，企業(yè)還不夠強勢時，去灌輸企業(yè)價值觀，會受到底層員工的抵觸，基層抵觸多了又會影響中層，進而影響整體文化建設的步伐節(jié)奏、效果成敗。
所以，企業(yè)文化建設要保障效果，在導入期時必須要有針對企業(yè)文化建設進行專項考核和激勵來保障。這個激勵與考核是針對企業(yè)全員，特別是針對中層以下的員工。在全企業(yè)形成理解、踐行企業(yè)文化的比一比、賽一賽，做好了有獎勵，做不好有處罰的措施，最大限度調(diào)動所有人來積極參與、主動參與。
企業(yè)文化建設要有效果，必須把與之配套的專項激勵與考核跟上（比如，踐行過程和結(jié)果與實物獎勵，晉級獎勵、加薪獎勵等相結(jié)合）。
三、企業(yè)文化要融進經(jīng)營骨髓肌膚。
前面開頭部分講過，企業(yè)文化不是單獨的一張皮，提煉出來的企業(yè)文化口號，一定是要說與做一致，將口號（說），揉進企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面（做）。企業(yè)文化指引、激活、約束企業(yè)經(jīng)營活動。只有這樣，靈魂與肉身合體才鮮活、才能持續(xù)，才能激活和彰顯企業(yè)文化的競爭力和生命力。
1、企業(yè)文化要滲透到企業(yè)機制與制度層面。
一方面，企業(yè)的文化要融入到企業(yè)的制度、規(guī)則、守則、規(guī)范中，并要針對企業(yè)文化及時調(diào)整、修正、更新企業(yè)各個層面的制度性文本（包括激勵與考核、規(guī)章制度、行為規(guī)范、合同協(xié)議等）；另一方面，在制定這些制度、規(guī)章、規(guī)范的時候，既要體現(xiàn)企業(yè)文化的精神與內(nèi)核，又要以人為本，在以激活經(jīng)營管理活動要素對象的潛力、能量為前提的基礎上，充分考慮人機原理具有指導性、可操作性、可實施性。
比如，98年華為推出《華為憲章》后，不少企業(yè)也紛紛跟進推出自己的企業(yè)憲章，但最后都以無效告終：這些仿效的企業(yè)，只是簡單地撰寫了自己的企業(yè)憲章，并沒有與企業(yè)實際經(jīng)營活動產(chǎn)生關聯(lián)，更沒有融入到具體的企業(yè)機制、制度、行為中去，最后變成了一種形式、一種跟風。
2、企業(yè)文化要“軟與硬環(huán)境”支撐。
企業(yè)文化要變成企業(yè)、員工的一種精神、力量，并將這種精神、力量轉(zhuǎn)為為企業(yè)行為、員工行為，對內(nèi)、對外讓別人感知到、體驗到，這是企業(yè)文化的軟環(huán)境；
企業(yè)文化要成有硬環(huán)境支撐，需要企業(yè)各種空間、場所、設施、場景、工具來配套說明、釋義和支持。
比如，我們經(jīng)常會看到城市樹立一些雕塑，但很少有人去觀察、揣摩，當中不少城市的雕塑表現(xiàn)形式和寓意其實是在表達該城市的精神、面貌、追求等城市文化。
3、企業(yè)文化要讓全員相信并受益。
企業(yè)文化建設只有把企業(yè)文化與每一個人息息相關，才會引起他們的重視，畢竟人只關心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企業(yè)文化建設要想效果好，一方面要推，另一方面要靠拉；對員工的拉就是把文化建設與他們利益進行掛鉤，緊密聯(lián)系（無論是短期利益，還是長期利益）。只有當他們愿意相信，只有他們把文化建設當成自己的事，當成自己應該做的事，他們才會認真對待。
四、文化建設的宣講與培訓。
企業(yè)文化建設基本上就是四步步曲：文化診斷、文化重塑、文化強化、文化踐行。
1、企業(yè)文化的形象設計及相應的宣傳道具。
體現(xiàn)企業(yè)文化與產(chǎn)品、品牌的VI\BI等系統(tǒng)及相應的手冊、道具，這是企業(yè)文化對內(nèi)、對外展示的核心要件，讓外部、內(nèi)部有直觀的認知，建立內(nèi)外部的視覺錘（具體內(nèi)容可以參見企業(yè)設計的要素與方法，這里就不多說）。
2、企業(yè)文化的宣傳策略及計劃安排。
在企業(yè)內(nèi)外部，特別是企業(yè)內(nèi)部要營造好企業(yè)文化建設強化期的宣傳氛圍營造。充分利益海報、標語、網(wǎng)站、視頻、文件、文化墻、創(chuàng)業(yè)史館、標志物、企業(yè)報刊等各種聲情并茂、圖文結(jié)合的形式來強化企業(yè)文化的能見度、可視度、觸達度。
根據(jù)企業(yè)文化的不同板塊、企業(yè)經(jīng)營的特征及企業(yè)員工自身的特點來籌劃全員對企業(yè)文化知道、了解、接受的相關氛圍營造、場景設置、內(nèi)容植入、工作安排、執(zhí)行計劃等。
3、企業(yè)文化及制度、規(guī)則、規(guī)章更新的釋義、講解、培訓。
文化建設年強化階段：研討會、討論會、學習會、其它各種會議，各種有關企業(yè)文化建設的比賽，比如企業(yè)文化之我見、我眼中的企業(yè)文化、企業(yè)文化與我的工作等；各種企業(yè)文化專項、專題（結(jié)合制度與系統(tǒng)工作實際）分系統(tǒng)、分部門專人專講（釋義、解釋）；
文化建設日常建設階段：除了對外企業(yè)與品牌推廣宣傳外，對內(nèi)要結(jié)合新員工、老員工，晉級員工等不同類型的員工與實際進行企業(yè)文化導入、培訓，把企業(yè)文化作為員工切身利益相關的條件之一進行宣揚、考核、評估。
五、文化建設的全員踐行。
人們都是拒絕走出舒適區(qū)的，企業(yè)文化建設從大家趕緊虛無縹緲到實實在在的力量的過程，是破與立的過程，在破的過程中，自然會受到員工的抵觸、抗拒。所以在企業(yè)文化踐行，特別是在導入文化建設的強化階段，抵觸的力量會很強大。因此在文化建設的前期踐行階段，有必要做好：
1、試行復盤、糾正總結(jié)。
企業(yè)文化在重塑后，不要上來就強行全面推廣，要給企業(yè)員工一個緩沖期，也給決策者、決策執(zhí)行人一個發(fā)現(xiàn)問題的洞察、糾正期。因為，在企業(yè)文化建設的導入期，宣傳可以大、氛圍可以熱烈，但試用時，先找點切入，不要全面鋪開。
2、自上而下、高層垂范。
前面講過，企業(yè)文化是一把手文化、一把手工程。企業(yè)文化建設應該是自上而下進行展開比較容易，只有一把手及高層領導自身過硬、自身垂范，建立樣板和標桿就更有說服力。當高層都身先士卒后，下面的員工也就無話可說。
3、上下討論、全員參與。
企業(yè)文化建設雖然是一把手工程，單靠一把手也不行，企業(yè)文化建設最終的目標還是激活員工的活力、潛力，釋放員工的能量，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目標。所以，企業(yè)文化需要一把手提出，需要一把手重視并支持，也需要全員積極參與。
要想讓全員積極參與，除了將企業(yè)文化與他們利益關聯(lián)后，很重要的一點就是形成共識。所以，企業(yè)文化在形成初步方案后，或者基本成型但并沒頒布時，很有必要讓全員通過企業(yè)提供的途徑、渠道、場景積極參與。員工的討論、參與不僅可以發(fā)現(xiàn)一些執(zhí)行層面的問題，也為企業(yè)文化建設的實施與操作更具有操作性、認同性。
4、活動帶入、培訓跟進。
沒人不喜歡聽故事，沒人不會受氛圍的影響，沒人天生就成穿透事物，企業(yè)文化建設也是如此。所以，在企業(yè)文化建設實施初期，要保障實施的效果，需要多設計、組織一些與文化建設相關但又有趣味性、互動性、指向性的活動，多提煉一些故事，多從員工身上發(fā)現(xiàn)一些故事。然后要通過專門、專項的培訓及時跟進。只有這樣，在文化建設的導入期，員工才會更容易理解、接受。
5、樹立標桿、及時兌現(xiàn)。
無論是高層身體力行的垂范，還是基礎員工自覺履行，榜樣的力量是巨大的。在企業(yè)文化建設的強化階段，要用文化建設的專項激勵與考核機制、體系，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)里小人物、普通人的榜樣，要善于樹立典型、標桿（正反典型都需要，以正面典型為主），并針對標桿、典型及時兌現(xiàn)。讓全員知道“所見即所得”，公司搞文化建設是認真的，是必須要堅持下去的。樹立標桿是為了帶動其它，這樣可以讓員工踏上從無意識（對企業(yè)文化沒有概念）到有意識（對企業(yè)文化有了較深的認識）再到潛意識（全部不知不覺談的是企業(yè)文化、做的是企業(yè)文化）的良性軌道。
6、階段總結(jié)、優(yōu)化精進。
企業(yè)經(jīng)營是動態(tài)的活動，既然是動態(tài)的活動過程，就會發(fā)生變化，產(chǎn)生新問題，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營活動的指南針，自然而然會受到變化而變化。因此，企業(yè)文化會隨企業(yè)的發(fā)展階段、市場地位、組織規(guī)模、目標成果的結(jié)果而變。當企業(yè)文化已經(jīng)不適應企業(yè)今后新的發(fā)展局面或者說企業(yè)文化已經(jīng)不能驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的新要求時，就要進行調(diào)整。所以，企業(yè)文化建設不同階段的側(cè)重會有不同，企業(yè)文化的內(nèi)核在不同的階段會有調(diào)整。
正因為如此，所以，企業(yè)文化建設必須要針對企業(yè)的未來、企業(yè)的現(xiàn)狀進行階段分析、總結(jié)，并根據(jù)內(nèi)外形勢、優(yōu)勢進行優(yōu)化，并不斷提升精進。
比如，馬老師的“新獨孤六劍”，就是其企業(yè)文化建設中，內(nèi)核在經(jīng)過一段時期的發(fā)展后，著眼于企業(yè)新形勢、新變化、新需求、新發(fā)展而精進的新結(jié)果。
總之，企業(yè)文化建設是一個系統(tǒng)工程需要久久為功。在某個階段要想把企業(yè)文化建設做好核心是：一是，一把手及高層足夠重視、足夠支撐；二是，企業(yè)文化建設一定要把企業(yè)內(nèi)涵融入到企業(yè)經(jīng)營活動的骨髓肌膚里；三是，企業(yè)文化建設一定要與員工息息關聯(lián)，讓他們相信和帶給他們收獲；四是，文化建設一定要上下形成共識，且讓大家愿意參與、樂于參與、積極參與。
2025-04-18 10:46:04
